이런 책들을 읽고 있을 줄 몰랐지만 3권 다 몸담고 있는 조직에서, 각각 다른 리더분들에게 선물 받은 책이니 4월 주말을 이용해 읽은 책, 읽고있는 책, 다시 꺼내보는 책.

책이라는게 본인의 경험과 관심사, 깊이에 따라 읽은 후 감흥과 지식, 지혜를 쌓아 가는 정도가 다르니 Summary와 개인적인 견해들을 남깁니다.

1. ‘초격차’ -권오현-샘앤파커스-2018

저자:

권오현
전 삼성전자 종합기술원 회장, 전 삼성전자 부회장

김상근
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수

Top까지 올라가신 분의 경험과 생각을 정리한 책이라 배우는 부분도 있었지만, 아직은 경험치가 부족해 일부분은 공감이 가지 않는 부분도 있는.

기억에 남는 부분들만 남겨봅니다. 대기업 경영 현장에서 회장님의 분의 경험담들이라 리더십에 관심있으시고 조직에서성장해 나가시는 분들은 곁에 두고 계속 보면 좋을 듯 합니다.

리더

” Henry 단상 – 리더는 타고나는 것일까요, 후천적인 준비와 노력에 갖추어 질 수 있는 대상인가요?

타고난 리더를 인정 안할 수 없지만, 정답있는 리더상은 없음으로 길러지는 리더도 있을 수있다는 걸로 저는 결론을 내립니다. 모든게 선천적이라고 결론지으면 세상이 너무 암울 할 것 같습니다.

결국 이걸 판단하는 것도 불안전한 ‘인간’ 이 하는 것이니까요. “너는 리더십이 없어!” 라고 말하는 이도 결국 ‘사람’이 하는 판단이니까요.


그런데 ‘역량’ 은 정말 중요하다고 말하고 싶습니다. “

  • 결과는 상황적인 것이고, 우연과 행운이 결합되어있는 복잡한 현상입니다.
  • 성공한 리더란 ㅡ 무엇인가를 성취해내서 남들이 쉽게 달성하지 못하는 어떤 ‘결과물’을 창출했을때.
  • ‘어떻게 해야 고객이 관심을 보일까’ 먼저 준비해라.
  • 상사에게 보고할때, 부하에게 지시할때 상대방의 입장을 먼저 생각- ‘경쟁사의 사장은 어떻게 우리를 공격할까’
  • 易地思之
  • 리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밝히고 구성원의 합의를 이끌어내는 과정을 거쳐야 합니다. 간단명료한 목표.
  • 변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거하는 작업을 사전에 수행. Not to do list 만들고 구성원에게 공유.
  • Small success story 발굴 ㅡ 지속 확산 ㅡ 구성원의 공감대 ㅡ 정기적 성공사례 공유 ㅡ 한달에 한번. 분기에 한번.
  • 변화 실현 ㅡ 일관성 ㅡ 지속성 유지 ㅡ 리더의 말보다는 행동을 보고 그를 판단. ‘이 사람을 따를 것인가 말 것인가에 대한 결정은 변화를 주창하는 리더의 말이 아니라 , 변화를 직접 몸으로 실천하는 리더의 자세에 달려있다’
  • 정보의 축적을 자신의 실력이라고 착각하면 안된다. 회사내에 있지 않던 지식을 쌓아야한다.
  • 똑똑하고 게으른 경영자가 이상적
  • Brain busy, Body Easy
  • ‘완벽하다는 것은 더 이상 뺄 것이 없을때 이루어지는 것이다’

· 본성과 훈련  
리더의 자질은 본성에 의한 영향이 3분의 1, 훈련으로 얻을 수 있는 부분이 3분의 2쯤 됩니다. 특히 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 길러야 하죠. 그중에서 가장 중요한 것은 바로 ‘지속력’입니다.  

· 리더의 일
좋은 조직의 리더는 ‘뇌’처럼 일합니다. 뇌가 신체를 사사건건 통제하지 않듯이, 조직원을 사사건건 통제하며 ‘마이크로매니지먼트’하지 않습니다.  

· 리더의 가치
진정으로 성공한 리더는 ‘생존의 단계를 넘어, 자신이 맡은 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람’이라고 정의할 수 있습니다.  나쁜 리더는 미래를 준비하지 않고, 부하를 키우지 않습니다.

· 변화와 혁신
리더는 현재보다 미래가 중요하다는 것을 기억해야 합니다. 

직위가 높아질 수록 더 중요해지는 것은 지식이 아닌 지혜. 일하는 시간을 늘릴게 아니라 실력을 늘려야 합니다. 여유가 없는 상태에서 내린 결정은 올바를 수가 없습니다.


· 리더의 시간
근무시간이나 회의 시간이 늘어난다고 해서 임원의 실력이 향상되는 건 아닙니다.

· 의사결정
앞으로 닥칠 일의 60% 정도를 예측하고, 그 60%가 실현되었을 때 일어날 일에 대비해야 한다는 것입니다.  여유가 없는 상태에서는 올바른 결정을 할 수 없습니다.

조직

조직도 ㅡ 자기 주도로 만들되, 여러 사람의 관점에서 피드백을 받은 다음 수정해서 완성.

· 조직도
부서명은 쉽고 명확해야 합니다.  
부서의 역할과 책임을 분명히 해야 합니다.  
부서 간이나 부서 내에서 책임에 대한 체크와 밸런스(check and balance)를 명확하게 설정해야 합니다. 이는 어떤 결과물의 검증은 반드시 제 3자가 해야 하고 그 과정이 공정해야 한다는 의미입니다.  

· 적임자
조직도를 먼저 그린 다음 적임자를 찾는 것, 이 순서가 중요합니다. 조직도를 그리는 게 우선이죠. 당장 눈에 들어오는 적임자가 없다면 공석인 채로 남겨 두어야 합니다. 부서가 잘 운영되고 있는지 평가하는 데는 ‘인덱스’를 적극적으로 활용하는 게 좋습니다. 말하자면 평가의 항목과 그 지수를 설정하는 것입니다.  

· 사일로 파괴
실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점은 곡식 등을 독립적으로 저장하는 창고를 뜻하는 사일로(silo)처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 있다는 점입니다. 이런 조직을 바꾸는 방법은 간단합니다. 예를 들어, 개발·제조·마케팅 부서 간에 사일로가 존재한다면, 전광석화처럼 각 팀의 부서장을 바꾸는 인사 발령을 내리는 것입니다. 이렇게 하면 소통하지 않을 수 없게 됩니다.  

· 운영원칙
모든 의사 결정의 구심점이 되는 근본 원칙이 있어야 합니다. 그것은 어느 누구도 예외가 될 수 없는, 모두가 따라야 할 기준입니다.  

Henry 단상 ㅡ ‘조직’ 에 대한 주제는 현 위치에서 조직 문화와 상사의 성향들에 따라 어려운 부분들도 많고, 실질적으로 내가 바꿀 수 있거나 주도할 수 없는 부분들도 많아 공감을 일으키지 못하는 부분이 많았음.”

전략

  • 선택과 집중을 위해 업무나 일의 우선순위를 매겨보라.
  • 리더에게 중요한 건 얼마나 많은 일을 하느냐가 아니라 그 많은 일 중에서 무엇을 선택하고 집중 할 것인가이다. 모든 것을 해서는 어느 것도 이룰 수 없습니다.
  • 지금 당장 두가지 급한 프로젝트를 동시에 실행해야하면 지금 당장은 두 가지 급한 프로젝트를 동시에 실행하지만 ‘3개월 후에는 무조건 둘 중 하나를 선택한다’는 선택과 집중의 원칙을 구성원들과 미리 공유.
  • 미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다.
  • 신규 사업에는 ‘열정이 먼저’ 입니다.

· 너 자신을 알라
좋은 전략을 취하기 위해서는 우선 사업의 본질을 정확하게 알아야 합니다
. 레스토랑을 운영한다면 그 업의 본질은 맛있는 음식을 제공하는 것이죠. 제조업은 무조건 기술을 절대적 우위에 두고 세계 최고의 제품을 만드는 전략을 취해야 합니다. 반면 서비스업은 세계 최고라는 절대치를 가릴 수 없으므로 다른 기업에 비해 우월할 수 있는 전략을 택해야 하는 거죠. 삼성반도는 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술 격차를 벌리자는 ‘초격차 전략’을 취했습니다. 초격차 전략에서 판단 기준은 항상 ‘미래’였습니다. 미래에 없어질 프로젝트라면 과감히 버리는 식이죠. 하지만 물론 현재가 튼튼해야 미래가 존재할 수 있습니다.  

· 초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
. 초격차란 미래에 대비해 기업의 모든 차원을 과감하게 혁신하는 것이라고 할 수 있습니다. 즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직·시스템공정·인재 배치·문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격‘을 높이는 것이 초격차 전략의 의미입니다.  

· 혁신 전략
한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아니라 혁신을 추구해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 따라서 리더는 먼저 혁신할 의지를 결정해야 하고, 과거 패러다임과 연관된 모든 것을 버려야 합니다. 중요한 것은 혁신하기로 방향을 정한 경우에는 반드시 사람을 교체해야 한다는 것입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다.  

· 선택 전략
적자 사업 부서들의 공통적인 특징은 ‘하는 일이 너무 많다’는 것입니다. 벌려놓은 일이 많아서 결국 어느 하나에서도 성공을 거두지 못하는 것입니다. 따라서 적자 사업 부서는 인적 자원을 분야별로 나누고 업무와 일의 우선순위를 매겨야 합니다. 우선순위를 정한 뒤, 필요없는 일은 과감히 정리를 해야 합니다.  

· 적자 사업 전략
적자 사업부를 맡게 되었다면 응급실의 의사처럼 행동해야 합니다. 즉 리더에게는 신속한 판단을 내려야 하는 사명이 주어지는 것입니다. 그리고 그 적자 사업부라고 해도 미래에 회복될 가능성이 보인다면 공격적으로 투자하면서 적자 상태를 헤쳐나가는 것이 좋습니다.  

· 신규 사업 전략
이미 시장이 존재하는 사업에 뛰어들면, 그 시장에는 이미 강자가 있기 마련입니다. 따라서 이런 경우에는 반드시 최고의 실력자를 투입시켜야 합니다. 반면 신규 기술 사업은 전략을 달리해야 합니다. 대기업들은 대부분 실력이 뛰어나고 과거에 능력을 인정받은 경험이 있는 인재를 신규 사업에 투입시킵니다. 그러나 이런 경우라면 열정에 사로잡힌 인재를 투입시켜야 성공할 가능성이 높아집니다.  

· 협상 전략
협상 전략은 세 가지로 정리할 수 있습니다.
① 마지막엔 웃으면서 헤어질 수 있어야 합니다.
② 상대방이 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려야 합니다.
③ 검사들의 질문법을 활용해야 합니다.

인재

긍정적인 태도와 순발력있는 사고로 문제 해결능력이 있는 사람 ㅡ 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는게 더 효과적.

직원이 오너십을 갖게하는 법 ㅡ 부하 직원들에게 그들 자신만의 아이를 낳아 기르게 해야 합니다.

발굴과 양성
최고의 인재는 ‘호기심이 많은 사람‘입니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 반면 피해야 할 인재는 남을 말을 경청하지 않고 겸손하지 않으며 무례한 사람, 매사에 부정적인 사람, 또 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 그러나 현실적으로 A급 인재를 발굴하는 것은 거의 불가능합니다.  

· 인재 배치
기업 환경이 빠르게 변하기 때문에 적재적소에 인재를 배치한다는 것에는 늘 한계가 있습니다. 어떤 사람들은 ‘인사가 만사’라고 말하지만 인사를 잘해서 모든 문제를 해결하겠다는 것은 잘못된 접근입니다. 사람에 대한 평가는 냉정하게 해야 합니다. 그리고 그 사람을 재교육할 것인지, 제거할 것인지, 아니면 교체할 것인지 결정을 내려야 합니다.

· 신입사원과 CEO
신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해주어야 합니다. 그러나 우리 교육 방식은 반대로 가는 경우가 많습니다. 대학생들이나 회사 신입사원들에게 너무 많은 방면의 교육을 요구합니다. 반면 과장·부장들에게는 오히려 전문화된 지식을 교육시킵니다. 이는 잘못된 기업 교육의 패러다임입니다.  

· 지시와 위임
직원을 베이비시터로 인식해서는 안됩니다. 즉 부하 직원들이 직접 일을 할 수 있도록 해야 합니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 무조건 상사의 지시를 따르던 시대는 끝났습니다. 직원 스스로 판단하고 일을 할 수 있도록 해야 합니다.  

· 대화와 자각
리더가 잘 모르면서 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다. 반대로 리더가 모른다고 말하면, 목소리를 높이면서 자신의 주장을 펴는 ‘야생마‘가 등장합니다. 이런 야생마들은 늘 조직에 위험을 초래합니다. 많은 리더가 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다. 이때는 인내심이 필요합니다. 30분 정도 마음껏 자신의 견해를 펼치게 내버려둬야 합니다. 그러면 시간이 지나면서 반드시 논리나 대책에 허점이 드러나게 됩니다. 이때 맹점을 지적할 수 있어야 합니다.  

“Henry는 몸담고 있는 조직에서 뛰어난 인재일까요?

살아생전 이름을 날리는 사람, 죽어서 더 이름을 날리는 사람. 이 모든건 자신이 아닌 다른 사람에 의해 판단이 내려집니다. 더 중요한건 ‘자신’ 아닐까요?”

Shift Front ? ;

시프트 프론트의 기본 개념은 사고 발생 시 ‘근본 원인’을 찾아 해결책을 강구하는 것이며, 평상시에는 선행 준비로 성과를 극대화하는 것입니다. 조직에는 반드시 문제가 생기기 마련입니다. 자연환경이 초래한 문제, 관리 소홀 때문에 일어나는 사고, 직원들의 도덕적 해이로 생기는 일탈성 추문 등이 일어날 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 어떤 문제를 해결하기 위해서는 그 문제가 가지고 있는 당장의 문제에만 주목하기보다 근본 원인에 주목해야 한다는 것입니다.  

2. ‘팀장이라면 어떻게 일해야 하는가’ -김경준(딜로이트 컨설팅 대표이사)-원앤원북스-2019

  • 책 읽는다고 모두 성공하는 것은 아니지만, 책을 멀리하는 사람이 성공하기는 어렵다.
  • 팀원에게 지시할때 : 1) 과제를 분명하게 정의해줘야 한다. 2) 시한을 분명히 하라 3) 전후사정을 가능한 선에서 논리적으로 이해시켜라.

HENRY 단상 ㅡ 팀장이아닌 팀원들이 이 책을 보면 ?를 많이 남길 것 같은 책. 그렇지만 조직에서 팀장이 되려면 되세겨볼 책.

Single에서 가정을 이루면 가장으로서 가져야할 책임감은 꼭 가져야 한다고 봅니다. 내가 좋아하던 것들과, 갈망하던 꿈들도 가슴속 깊이 묻어둬야 하구요. 조직에서 팀장의 위치라면 그리고 팀장이 되고 싶은 사람이라면 ?를 남기는 내용들.”

3. ‘최고의 팀은 무엇이 다른가(The Secrets of Highly Successful Groups)’-Daniel Coyle-웅진지식하우스-2018

HENRY 단상 ㅡ 다시 읽어보고 Summary 해 보기로.

이번에 워드프레스에 글을 쓰며 느낀건 참 기능 많구나 입니다. 예전엔 이 화려한 기술들에 눈이갔지만 내가 필요한 알맹이에 본질에 더 눈이 갑니다.

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